你工作很忙？不，这是错觉！
导 读
春节结束，开工大吉。
我们选择以“时间管理”作为虎年开工之篇，包括三个部分：
1. 沃伦·巴菲特的“不惜一切代价也要避免”的清单
2. 劳拉·万德坎姆的“三栏优先顺序表”：工作（career），人际关系（relationship），个人（self）
3. 彼得·德鲁克的“确定优先次序的四原则”
祝朋友们，在虎年，事业发展虎虎生威，个人成长如虎勇猛，成就生机勃勃的组织，成就卓越有效的自我。
一、巴菲特：真正成功的人士善于说“不”
巴菲特从它的日程表上划掉了几乎所有CEO必须完成的任务：
● 他从不与分析师交谈（据巴菲特估计，一个典型的CEO有20%的时间会花在与华尔街分析师的交谈上）
● 他很少接受媒体采访
● 他不参加行业活动
● 他几乎整个职业生涯都住在内布拉斯加州的奥马哈，一个纽约市外的地方
● 他几乎不像典型的CEO那样参加任何内部会议
重要的是，这些决定不是偶然发生的。做出这些决定，巴菲特需要不断地抵抗巨大的社会压力。
我们通过巴菲特的私人飞行员迈克尔·弗林特（Michael Flint）了解巴菲特是如何应对分心和他应该承担的义务的。
巴菲特曾经给弗林特介绍过确定优先次序的三步走策略，希望你现在就能尝试一下，以便真正理解这个信息：
1. 首先，巴菲特让弗林特在一张纸上写下他的前25个目标。现在，你就把你的目标写下来。
2. 接下来，他让他选出前5个。到目前为止，没什么特别的。
3. 最后，他让弗林特把那20个他没有选中的目标放在“不惜一切代价也要避免”的清单上。
在第三步，你会看到巴菲特在排定优先级上面的天才之处。在这一点上，大多数人只会专注于前5个目标，然后间歇性在其余的目标上投入精力。但巴菲特没有。他建议弗林特：“不管怎样，这些事情都不应该引起你的注意，除非你已经成功地完成了前5个目标。”
巴菲特的策略有几个基本事实：
20%的优先级任务会占据我们结果的80%。巴菲特最优先考虑的5个目标就是25个目标的20%。
那些我们“知道是错误的事情”所带来的干扰，并不会对我们的时间构成真正的威胁。相反，真正的威胁是那些“披着羊皮的狼”——这些活动让我们感觉自己在努力工作，但最终并不能改变现状。巴菲特的“三步走”方法，就是为了预防这些！
答应很容易，真正困难的是对繁忙的工作说不，因为繁忙的工作能让你从待办事项清单上划掉一项而感到满足：履行对别人的义务，做一件简单的事情，写一封电子邮件。
二、TED演讲：如何掌控你的自由时间
1、一个误区
有个想法是说我们从日常活动中省出零散的时间，加起来，这样我们就有足够的时间来做有意义的事了。但是在研究了成功人士如何使用时间之后并且逐个小时审视了他们的日程表，我认为这个理论已经彻底落后了。
我们并不是通过节省时间创造想要的生活。而是先创造想要的生活，然后时间就自动省下来了。
2、时间是一种选择
我最近在做一个时间日记项目，观察那些非常繁忙的女性一千零一天的生活。我让她们每周做时间记录。这样我就能计算她们工作和睡觉的时间总和，为了收集资料，我还询问她们的安排策略。
其中一位女士的时间日志：有个星期三晚上，她出门办了点儿事。回家时发现家里的热水器坏了，地下室已经被水淹了。淹得一塌糊涂。第二天她找来了水管工，又隔一天，她找来专业的清理团队处理损毁的地毯。这些都记录在她的时间日志上。占用了她一周七个小时的时间。
七个小时，那就是每天多出一个小时。但我相信如果那一周开始的时候我问她，“你能挤出七小时进行铁人三项运动吗？”“你能挤出七小时辅导七个值得辅导的人吗？”我相信她会和我们大多数人一样，说，“不能，你看不出我有多忙吗？”可是当家里的地下室淹着水，她不得不因此挤出七小时，她挤出了七个小时。
这向我们证明了时间的弹性是很强的。我们无法创造出更多的时间，但时间会得到充分的利用，这取决于我们用时间来做什么。所以时间管理的关键就是对待重要的事像对待坏掉的热水器一样。
为了说明这一点，我想借用我曾经采访过最忙的一个人的话。她很忙，因为她经营着一家小公司，有十二名雇员，其余时间她要照顾六个孩子。我跟她联系想预约一次访问，她根本没空跟我谈话，她没空和我谈话的原因是因为她去远足了。因为那是一个美好的早晨，她就想去远足。等到我终于见到她时，她是这么解释的。
她说，“听着，劳拉，我做的每件事，花的每一分钟，都是我的选择。”（ everything I do, every minute I spend, is my choice.）
她没有说，“我没有时间做甲乙丙，”（I don’t have time to do x, y or z, ）
她说的是，“我没做甲乙丙是因为那不重要。”（I don’t do x, y or z because it’s not a priority.）
“我没时间。”通常意味着，“这事不重要。”（“I don’t have time, ”often means “It’s not a priority.”）
时间是选择。
诚然，做出不同的选择有可能导致恶劣的后果，我承认。但大家都是聪明人，而且从长远来看，我们一定有能力让我们的人生充满有价值的事物。
3、哪些是重要的事？往前看会更有效。
假设现在是明年年底，而这一年过得十分精彩，对你和你关心的人来说都是，那么，你做的哪三到五件事让这一年如此精彩？这样你就有了一些目标，接下来要把这些目标分解成可行的步骤。这里有两个诀窍：
首先，我们要对待重要的事像对待那台坏掉的热水器一样，把它们写到日程表的第一栏。
然后，要在一周开始前就想好这一周的计划。用一点星期五下午的时间，给自己列一张三栏优先顺序表：工作（career），人际关系（relationship），个人（self）。
列出一张三栏表能提醒我们应该有些事是三种类型都包含的。我们会思考工作方面的事，但人际关系和个人……就不会想那么多。不过总之，只是列一个简单的表格，每一栏写两到三项。
然后纵览接下来的整个星期，看看可以把这些事安排在什么时候。
怎么安排是你的决定。
4、时间是很多的。
一周有168个小时。24乘以7就是168小时。这是很多时间。
如果你是全职工作者，那么每周工作40小时。每晚睡8个小时，一星期就是56个小时。还剩下72个小时做别的事。这是很多时间。
你说你一周要工作50小时，或许除了正职以外还有副业。那么还有62小时做别的事。你说你要工作60小时，那么还有52小时做别的事。你说你工作时长超过60小时。你确定吗？
总之，每周168个小时，我想大家可以找到时间来做对你重要的事。如果你想花更多的时间陪伴孩子，你想花更多的时间学习备考，你想做三个小时运动，两个小时志愿者，都能做到，就算你工作时长远远超过8小时。
所以说我们有足够的时间，要做精彩的事，我们甚至不需要那么多时间。重点是留意一个人的整段时间，看看有意义的事能安排到什么时间。
我真心相信这一点，时间总是有的。就算我们再忙，还是有时间做重要的事。而当我们关注重要的事情时，我们就能用我们拥有的时间打造我们想要的生活。谢谢。
三、德鲁克：要事优先（first things first）
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
1. 为什么需要集中精力？这不但是管理者工作性质的需要，也是由人的特点决定的。
首先，我们要做的贡献太多，而时间有限。任何一项有关管理者贡献的分析，都显示出管理者的重要工作非常多。任何一项有关管理者时间的分析，都显示出管理者的时间实在少得可怜。不管一位管理者如何善于管理其时间，总有绝大部分时间非他本人所能控制。因此，无论如何时间总是不够。
管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。然而，即使只想“偷得浮生半日闲”来处理真正有生产性的工作，也要具备非常大的勇气和决心。
世上确实有人能在同一时间内交替地做两件事，因此两项工作有先后错落的变化。但这只是表示他们能够对两件事，交替分配一段“最低的整块时间”而已。要说一个人能同时处理三件事，恐怕就绝无仅有了。
2. 正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。
第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不免有出乎意料的情况发生。其实，所谓意料之外者，正应该在我们意料之中。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。
第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。
第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。
有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。
3. 专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。
一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问：“这件事现在还有继续做的价值吗？”如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使他的组织更为成功。
尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
4. 不要让“压力”来决定先后次序
哪些事情需要优先处理，而哪些事情可以缓一缓再办，到底根据什么来做这一决策呢？是由管理者来决定，还是由压力来决定？
（1）如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务。这样的话，我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成。
也就是说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都能以新方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。
如果因为没有时间而忽略了这些准备，必将一事无成。
（2）按压力来决定优先，还会产生另一种后果：组织中的高层，必将不肯做任何决定。一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。而且说到压力，往往总是为了昨天。高层既然让压力来决定优先，那么对于非现有人力所能做的任务，自然会不免忽略。
因为所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。
5. 困难在于：确定哪些事情可以暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底
我们要做的并不只是弄清楚哪些事情必须优先去做，那是很容易做到的，每个人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，就是说要能确定哪些事情可以暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底。
许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。由于被搁置实际上等于被取消，所以管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白，被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓，也是有风险的。
决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情。因为我们的“优后”，往往是别人的“优先”。列举一份第一优先的工作单，事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜，然而结果却是一事无成。
6. 最重要的并不是分析，而是勇气（确定优先次序的四原则）
如何决定优先，研究起来确实很复杂。不过我们可以说，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
• 重将来而不重过去；
• 重视机会，不能只看到困难；
• 选择自己的方向，而不盲从；
• 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。
优先与延缓的问题不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。
