人才梯队建设 | 揭秘华为，让组织的“腰”硬起来的秘密

2024-02-23 09:12:10 pxf

我们都知道，企业之间的竞争说白了就是人才之间的竞争。现在，越来越多的企业，都会把是否能够为公司长期提供优秀人才作为人力资源部的重要考核指标。

但现实的情况是：人才的流失远远赶不上人才的供应。确实，如何让核心员工留下来，并且能够让他们同心同德地不断做出贡献，这是我们很多HR连睡觉都在想的问题。

当然这个工作并不是那么容易，也让很多HR倍感压力。这个大环境下，如何做好人才梯队建设？这里我们今天用华为、格力、联想等名企为例，分享一篇好文。

01
名企案例

格力：2020年，在二、三月空调销售几乎为零，仅二月就亏了200亿元的大背景下，大幅度招聘5000名新员工。

格力电器董事长兼总裁董明珠接受采访时表示，制造型的企业必须要靠自主创新才能保持优势，而自主创新就一定要有人才，而人才企业必须要自己培养，这个培养甚至要用十年八年才能完成。

但是人才的培养要有延续性，如果三年不招大学生，可能就断层了，所以这个付出也是必须要做的。

华为：从1987年创业时的“十几个人，七八条枪”到2013年全球职工总数达到14.6万人也经历了几个阶段。

1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。

2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”当时招聘了5000多人，借助2001全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。

华为公司高级副总裁李杰在2010年接受采访时说“华为每年都坚持从中国高校招聘大概5000人左右的应届毕业生”。

联想：在人才梯次建设上也形成了独具特色的应届生培养项目，2008年年底联想集团高级副总裁陈绍鹏提出：要在5年内实现联想(band7)主管级别以下员工50%来源于应届生，未来中层干部希望能够越来越多都是由应届生晋升，应届生要成为联想的中流砥柱，是重点培养的对象。

在这样的背景下，联想集团人力资源部启动了应届生培养项目并赋予了一个很积极的名字—展翅计划。

人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让企业的管理当局“腰”硬不起来。

企业固然需要依靠“能人”、“牛人”，甚至是“大人物”，可是如果形成了依赖，就有很大的风险——一旦某个能人、牛人，或大人物出了问题，就会对组织产生很大的破坏作用。

企业过于依赖能人、牛人，是企业没有实现组织化的弊端。如果企业形成人才梯队，这个问题就能够避免：一个人出了问题，他后面还有“七八条枪”可以替补！

因此，没有人才梯队，机制会失灵！没有形成人才梯队，人才就难以实现组织化！

没有人才梯队，一个组织就无法形成不依赖个人持续奋斗，但组织能够持续奋斗的机制，就无法形成依靠人，但不依赖人，能够自我新陈代谢的持续发展。

比如说，当你感觉到一个人不合适的时候，想处理，但没有更合适的人，为了不影响业务，就采取纵容和容忍，那么，凌驾于组织之上，山头主义；相互博弈猜测，讨价还价；不愿培养队伍，担心带好了徒弟饿死了师傅的氛围就会产生。

久之，人才青黄不接；人才脱颖而出的通道堵塞；人心涣散。

缺乏人才梯队，当业务快速发展的时候，你会感觉到无人可用，“人到用时方恨少”。在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。

人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，这是企业战略转型或快速发展期，进行组织能力突击性、战略性、结构性调整与提升的必然手段。

另一方面必须根据业务增长，配合校园招聘，通过一年又一年的招聘、培养、评价和选拔，自然而然就形成了内生的、可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司战略和持续稳健发展。

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才规划、标准建立、盘点发展、培养考察、选拔任用的机制。

倍智的人才梯队建设体系中，遵循这六大渐进法：

人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致。

如下图示，这套人才梯队建设的原则就是“分层进阶、快速培养、梯次成长”，各梯队之间能够相互拉动与推动，明确各层级任务目标、胜任特征、任期规定、学习内容、评价程序、鉴定方法等。

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。

企业需要制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，才能保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。